华为考察主题分享：华为的创新逻辑与管理之道

华为考察分享主题：华为的创新逻辑与管理之道

     2019年3月15日，在中国标杆学习俱乐部主办的全球标杆学习峰会上，华为讲师Grit进行了以“华为的创新”为主题的精彩分享。

讲者 | 华为讲师Grit

笔记正文：

今天我要讲的是华为的创新，主要是从“创新的维度和视角”给大家做一些分析。

一、贴近客户，赋能他人

30多年前，我们在深圳成立，以做通信设备起家，但随着历时30年的发展，华为不仅做通讯设备，还可以做手机，做计算机。如今是从端到端，即从手机端到整个通讯的管道端、到信息管道和云端的整体的ICT解决方案提供商。

我刚进华为时，还没多少人，但现在已有18万人。当时跟任总打江山的人现在没留几个，因为华为的人就是不断循环的过程，我们18万人已经排到48万号。

可以说，华为是非常难进的公司，进来很难留下、留下很难离开的公司。简言之，华为是一个具有独特文化的公司。

很多企业家去华为考察时时，总会问“华为成功的秘诀是什么”，我的回答是贴近客户。

如果把我们销售人员留在老板跟前，你一定是没有销售的，如果跟客户掰24小时，你一定获得24份收入。所以没什么秘诀，我们不过是把销售人员分布在全球的170多个国家， 以及36个联合创新中心了。

之前GE来到中国建公司，让我们分享华为的创新，我说GE是非常创新的公司怎么向华为来学创新？GE的全球CMO说我们已经落后了，所以我们必须要向华为学习，我在分享过程中我打了一张这样的图（下图）：

我记得华为公司从10个亿左右到7500亿的成长过程，他看到以后说太可怕了，说他在全球见过大公司，见过快速成长的，但像华为这样每年20%多的增长速度，太难了。

其实，华为的成长过程中也经历过坎坷，黑色的2002年，整个通信行业采购量在下降。怎么办？

当年我刚刚从国内市场部抽到海外市场部做总工程师，我说机会来了，过完年国内市场没有采购没有建设，我说你们国内的市场这些干部都到海外市场去见客户，跟我去送报纸，跟我讲华为的故事，跟我去把设备借给客户。

就这样，我们与Cisco之间的问题解决了，全球也知道华为了。华为市场也因此一下快速增长起来，05年华为的海外市场已经接近国内市场。今年做了7500亿的销售收入，首次突破1000亿。

突破1000亿前段时间IBM的顾问告诉我，他们内部说我们要早知道华为要超过我们，现在跟我们进行正面竞争，我们就不教华为了。

大家知道IBM在全球教过上千家企业，但是真正把IBM教的东西学到变成绩效，变成战略目标，进而连续落地的屈指可数，但华为是其中之一。

当年我们学习的时候，也有争论，争论点是向IBM学习，还是向Cisco学习或爱立信学习。这三家都愿意教华为，但我们最后选择了跨界的IBM。

大家知道计算机跟通信是有两个很大的区别的，IBM教会我们赋能，给予我们的是智能，但赋能不是代替我。因为别人跟我们来赋能的，是使智能的，我们内部是要把营养吸收进去自己成长，而不能靠干等。

当然，赋能是非常重要的要素，通过赋能你要产生化学反应、要核聚变，最后你就会去创新，最终还可能超过你的师父。

二、永远不要小看坐在你后面的人

20年前，在华为负责研发的工作我去全球开工作会议。当时，爱立信、诺基亚、西门子这些百年老店谈笑风生，华为甚至没有席位，我们就旁听。

主持人会煽停，未来通信三分天下会有谁，爱立信、诺基亚、西门子的老总会心一笑想的就是我们三家了。主持人说还有欧洲的一些阿尔卡特，美国的一些企业，还有日韩的NEC、富士通这样的企业，没有忘记坐在后面列席的华为。

我们回来跟任总汇报说“未来通信三分天下，一定得有华为”。

任总说：“做葫芦做奴隶投降是没有出路的，唯有自己有创新，真正有东西，才不会被别人视蝼蚁。”

1.我们的战略

华为是最不愿见媒体的，我以前讲课都不被允许，任总规定对外只能还原一个真实的华为。

所以，不管是央企的总裁还是国企的总裁、再或是民企的总裁到华为，我说我一定要给你们读一下下边红颜色的字，“2012年以来，华为的品牌价值从48亿美元增长近700%达到380亿美元，对努力建设全球知名的中国本土品牌起到了开创性的作用”。

你们要坚定不移走出去，一年两年走不出去也不要放弃，因为中国有13亿人口，还有50多亿人在海外，那是我们巨大的市场，等到把中国市场做到百分之七八十的份额你再往外走那就迟了。

华为当时走出去时，只有20几亿。在中国市场低迷的时候你在海外就会翻覆，这样你才能长期有序地增长。这就是我们的战略。

但从战略创新的角度我们如何思考这个维度的问题？为什么是华为？30年时间，就做到全球通信第一？

2016年5月30日，任总在一个正式的全国科技创新大会上发言，发言时，特别提到华为已经进入“无人区”，摸着石头过河，跟随战术已经不可能，创新这个责任义不容辞地落在华为的身上，落到18万华为的知识分子身上。

大家知道，知识分子有思想有文化，所以历史上从来没把知识分子团结起来。知识分子会团结吗？很难！但任总说我把18万知识分子用一桶糨糊粘起来，让18万知识分子可以创造价值，让18万知识分子可以获得价值的分配。

他说我最大的贡献，让知识分子挣到钱，所以我建立了一套评价体系，这实际上是华为整个在知识界的最大的创新。

这个创新，不仅仅是技术的创新，而是用人的创新，是用最优秀的人培养更优秀的人。

华为的经营目的，是使公司长期有效增长，也就是要活下来。企业还能解决活下来的问题时，天天搞五花八门的创新那是得不偿失的，一定会把企业搞死。

很多企业让我去讲课，讲什么呢？第一堂课一定是讲市场，因为没有市场讲自由平等博爱有必要吗？天天把管理搞那么复杂，其实就是先做市场，夺下山头、攻下领地后，才要去干的事情。所以，有效增长非常重要。

大家知道华为不以股东利益，不以员工政府、供应商的利益为最大化的目标，而是以客户利益为最大化，我们经常讲以客户为中心，为什么要以客户为中心呢？

任总在内部会给我们出考题，说世界上对你最好的人是谁，谁会给你们钱？

答案是唯一对你最好的是你的客户，他会给你钱花，所以我们会以客户为中心。也因此，我们所有的增长机会都来自于市场，来自于客户。

很多人问华为为什么不上市，因为上市后一定是追求今天的利益，不追求明天的利益；追求明天的利益，一定不追求后天的利益。资本市场天生是一个吸血者，很难有众多长期目光者，所以任总一直对资本市场很害怕。

大家知道华为有一个非常良好的机制叫内部的虚拟受限，也就是员工持股计划。20多年前时，我在航空部工作时，华为天天找我，但就是不说钱的事情，问候对方说你要多少钱就给你多少钱。因为我是特招过去的，所以很快就通过了面试。

一个研发的副总裁问我说，“你要多少钱工资”？我说6000块。他犹豫了一下，一拍桌子，说今天你不走我就给你6000块钱，但实际上我拿到手的连一半都没有，没拿到手的一多半入股了。

任总说跟着我干，在市内一定要买房子，阳台、客厅一定要大一点，为什么？因为深圳比较潮湿，以后钱挣多了要发霉了，过段时间在阳台上晒一晒，阳台的作用是晒钱，钱多了，晒钱才是追求的境界。

从此，我们开始让员工长期持有华为的股票，享受华为长期成长的红利。员工离开华为时，每年还要发一麻袋钱。所以你现在从华为挖人是非常难的，因为你的成本太高。但也因此，华为是最穷的。

因为没有股持，华为无线通信做出来之后，我们进不去海外市场，03年摩托罗拉又想买华为的无线通信，但任总说我们投上百亿美金没有产出怎么办。所以，我们没有用70多亿卖掉我们的无线通信设备。

如果卖掉的话，就没有现在的华为了，也就不会有现在无线通信贡献华为40%以上的利润了。可以说是偶然中留下了必然的东西。

2.我们的增长来源

那我们的增长从哪来？这张图是哈佛商学院的战略模型，哈佛商学院给了IBM，IBM把它推向了全球。

学这个模型的企业在全球有几百家，但从战略制订到执行的一个模型体系，真正变成自己流程的并不多。我们用3000万美金把这张图买到了华为，通过5年把它变成了我们的战略制订到执行的一个流程体系。

我们每年会把战略制定和战略执行贯穿全年，所以我在中央党校给央企的总裁班讲课时，会让他们看全球最有先进理念的企业如何去做战略规划。

华为每年4月份到10月份用7个月做战略规划，从8月份到次年3月份做战略落地和规划工作，再从新一轮4月份又开始做战略规划，然后后面又继续做战略落地和规划工作。

这是华为梳理出来的流程体系，所以战略创新就独特了。

如果做一个五年“十三五”规划，五年以后整个宏观形势、市场形势、竞争和客户早就变了，你而还按五年前的战略规划来做就完蛋了。

我们有60多个体系做战略规划，除了公司层面功能和职能部门之外，还有标红的面向客户的区域和面向客户的客户群，要把战略融入到整个经营过程、客户和区域中去。

① 找差距

战略规划到执行的流程，是非常难的，可以说是一场“珠峰之旅”。如何做这个规划呢？战略里规划的东西首先要知道在哪，这里存在两个差距：一个是业绩差距，一个是机会差距。

机会差距是去年设定1000亿的目标，今年完成了800亿，差200亿。为什么差200亿？如果我们的执行不到位，那就改进执行，不需要做战略规划。

如果现在我们有一个机会，即刻投入做开发，做市场拓展，未来5年就可以我们贡献100亿美金的销售收入。

我们基于这样的机会来做战略规划，所以知道我们在哪是很重要的一点。

② 洞察

我们天天讲洞察，都是基于IBM模型基础上的。华为又进行了一些创新，我们把洞察提出来叫“五看”：看宏观，看市场，看客户，看竞争，看自己。然后再定出来我的战略追求是什么，我要到哪去，进而设立一套体系，包括我的客户是谁，客户为什么选我，我的盈利模式是什么，我的是直销还是分销等。

今年用我的产品，那人家下一个产品会不会用我的？战略控制点在哪里？我的创新，我的服务，我的管理，能不能给客户未来的发展？把这套体系设计出来之后再执行。

我把战略进行解码，让战略推动我的关键任务、重点工作、KPI指标，通过组织流程的运作、干部人才的推动，文化和氛围的营造，让整个的绩效战略落地。

所以，这是一个整体的贯穿全年的过程。

③ 创新

关于创新，我给大家几个TIPS：创新一定要去组合，一定是活下来的业务是什么东西，成长期的业务是什么东西，面向未来的业务是什么东西，一定得有三段，并且这三段的运营理念和管理理念都不一样。

所以，很多企业家向我请教说我们实行提成式时，我会告诉他们实行提成制，毁掉的是企业的未来，因为实行提成式大家就愿意在老业务里待着，围绕着老客户圈层，不会想着去拓展难点市场和新业务市场区。管理，不能简单地变成数据提成式，不能简单地用数学去算。

通信行业曾经有一段时间出现过提成式，但我们坚决反对。

20年前我进华为时，有家企业和我们的销售额基本差不多，但势头比我们稍猛一点，甚至还有上市资金的支持。

可现在跟我们的差距不止一点点。20多年下来，他亏损，我们盈利。

3.创新产品形态

当年在欧洲市场，我们百战百败，荷兰Telfort从2G到3G，要把2G挤到机房去，不然要盖新机房。大家知道要盖新机房在通信里占43%的成本，设备占15%，华为过去惯用的采用借货，即借给别人先用、甚至赠送的模式不管用了。

怎么办？里面全是爱立信的设备，所以华为创造性提出，设备不一定要放到机房里，我们将设备形态分为两种：放在机房里的做小挂在墙上，或者挂在设备的外壁上；把更多的设备用光纤连起来放到楼顶上，放到外边的报刊上。

就是这么一个产品形态的创新，满足了客户的需求，让我们一下突破欧洲市场，势如破竹。

两年以后，爱立信市场被挤得差不多了，所以跟华为交换专利，也推出这样的产品。

那什么是创新？创新不一定是原始技术的创新，那些满足客户需求、给客户带来价值、给公司带来商业成功的小小创新都叫做创新。

4.我们的文化

对华为关注的人，在机场会看到这样的芭蕾脚（图），孟晚舟回家时也发了这样一双芭蕾脚。这张照片来源于美国非常有名的摄影师路斯威勒，他在训练演出生活时拍了一组照片，出了一个芭蕾集。

当时华为要做手机，全球推广，但没有找到合适的广告语。任总有一次翻路斯威勒的这张照片给感动了，带有血和汗脚没人记得。所以，我们找路斯威勒花了7万美金买下这张照片。

这个照片登出来时，我们采用罗素的语言“人们总是崇尚伟大，但当他们真的看到伟大的面目时，却却步了”。在机场出来，很多商务人士驻足拍照。

当年我们定的路线是做华为自有品牌，要敢于像苹果做这样的高端手机。高端人士经常出没于在机场出没，所以我们的定位非常清晰。华为手机广告并不多，早期基本上都是口口相传，但影响力非常大。

很多企业都有文化，但都是挂在墙上的。早期跟老板创业，志同道合的人一定是喊口号，类似于“团结就是力量”，但团结是什么力量？大家喊了几十年也没喊出来。

华为文化的形成经历了很长的过程，华为怎么喊？“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。我们是兄弟连兄弟排，胜的时候我们一定是举杯相庆，败的时候我们是拼死相救，并且不怕失败，风雨如磐。

我们是把秀才打造成兵，再通过实践从兵里锻炼出将军，在将军里锻炼出战略领袖、思想领袖。所以，我一定是战无不胜的，跟我们军队一样。因此，喊口号一定要喊那些可落地、可执行的，空头口号喊了也白喊。

企业早期发展靠老板没有问题，一个老板做几个亿都不会有问题，但是老板做几个亿的时候，可能就迷惑了，所有会有大批大批创始人老板去听课。

95年时任总就糊涂了。华为上千人，任总说钱怎么分我不知道，每个人都有思想，没办法统一到我的思想里，就像小宝宝一样。

刚好当时包括彭剑锋在内的几个人大教授，在深圳宝安集团给他们讲课，讲完后被任总留下来帮助搞管理。就这样，95年时最高智囊进入华为，一直待到01年才离开。

这6年时间给我们做了38个咨询项目，最有名的一个叫华为基本法，它不是法律而是我们文化的一个部分，统一思想，相当于文化的雏形。把我们未来的战略方向、价值创造、价值评价、价值分配的规则定好之后，就是法。

08年的国外员工进来了，这些员工如何与我们中国员工有共同尊崇的价值观呢？我们梳理了24个字，“成就客户、艰苦奋斗、自我批判、志诚守信、开放进取、团队合作”，正式向全球进攻。我们国外员工会说两个标准词，一个是华为，一个是奋斗。

随后，我们梳理新的华为文化，叫“以客户为中心，以奋斗者为本，坚持自我批判”。

“以客户为中心”，是我们的运营管理理念；“以奋斗者为本”是我们的经营管理理念；“坚持自我批判”是我们未来持续取得成功的非常重要的保障，自我批判是最难的一件事情，但在企业里是最有价值的事情。

谢谢大家！