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华为考察主题分享:华为的创新逻辑与管理之道

华为考察分享主题:华为的创新逻辑与管理之道

     2019年3月15日中国标杆学习俱乐部主办的全球标杆学习峰会上,华为讲师Grit进行了以“华为的创新”为主题的精彩分享。

讲者 | 华为讲师Grit

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笔记正文

今天我要讲的是华为的创新,主要是从“创新的维度和视角”给大家做一些分析。

、贴近客户,赋能他人

30多年前,我们在深圳成立,以做通信设备起家,但随着历时30年的发展,华为不仅做通讯设备,还可以做手机,做计算机。如今是从端到端,即从手机端到整个通讯的管道端、到信息管道和云端的整体的ICT解决方案提供商。

我刚进华为时,还没多少人,但现在已有18万人。当时跟任总打江山的人现在没留几个,因为华为的人就是不断循环的过程,我们18万人已经排到48万号。

可以说,华为是非常难进的公司,进来很难留下、留下很难离开的公司。简言之,华为是一个具有独特文化的公司。

很多企业家去华为考察时时,总会问华为成功的秘诀是什么”,我的回答是贴近客户

如果把我们销售人员留在老板跟前,你一定是没有销售的,如果跟客户掰24小时,你一定获得24份收入。所以没什么秘诀,我们不过是把销售人员分布在全球的170多个国家, 以及36个联合创新中心了。

之前GE来到中国建公司,让我们分享华为的创新,我说GE是非常创新的公司怎么向华为来学创新?GE的全球CMO说我们已经落后了,所以我们必须要向华为学习,我在分享过程中我打了一张这样的图(下图):

我记得华为公司从10个亿左右到7500亿的成长过程,他看到以后说太可怕了,说他在全球见过大公司,见过快速成长的,但像华为这样每年20%多的增长速度,太难了。

其实,华为的成长过程中也经历过坎坷,黑色的2002年,整个通信行业采购量在下降。怎么办?

当年我刚刚从国内市场部抽到海外市场部做总工程师,我说机会来了,过完年国内市场没有采购没有建设,我说你们国内的市场这些干部都到海外市场去见客户,跟我去送报纸,跟我讲华为的故事,跟我去把设备借给客户。

就这样,我们与Cisco之间的问题解决了,全球也知道华为了。华为市场也因此一下快速增长起来,05年华为的海外市场已经接近国内市场。今年做了7500亿的销售收入,首次突破1000亿。

突破1000亿前段时间IBM的顾问告诉我,他们内部说我们要早知道华为要超过我们,现在跟我们进行正面竞争,我们就不教华为了。

大家知道IBM在全球教过上千家企业,但是真正把IBM教的东西学到变成绩效,变成战略目标,进而连续落地的屈指可数,但华为是其中之一。

当年我们学习的时候,也有争论,争论点是向IBM学习,还是向Cisco学习或爱立信学习。这三家都愿意教华为,但我们最后选择了跨界的IBM。

大家知道计算机跟通信是有两个很大的区别的,IBM教会我们赋能,给予我们的是智能,但赋能不是代替我。因为别人跟我们来赋能的,是使智能的,我们内部是要把营养吸收进去自己成长,而不能靠干等。

当然,赋能是非常重要的要素,通过赋能你要产生化学反应、要核聚变,最后你就会去创新,最终还可能超过你的师父。

二、永远不要小看坐在你后面的人

20年前,在华为负责研发的工作我去全球开工作会议。当时,爱立信、诺基亚、西门子这些百年老店谈笑风生,华为甚至没有席位,我们就旁听。

主持人会煽停,未来通信三分天下会有谁,爱立信、诺基亚、西门子的老总会心一笑想的就是我们三家了。主持人说还有欧洲的一些阿尔卡特,美国的一些企业,还有日韩的NEC、富士通这样的企业,没有忘记坐在后面列席的华为。

我们回来跟任总汇报说“未来通信三分天下,一定得有华为”。

任总说:“做葫芦做奴隶投降是没有出路的,唯有自己有创新,真正有东西,才不会被别人视蝼蚁。”

1.我们的战略

华为是最不愿见媒体的,我以前讲课都不被允许,任总规定对外只能还原一个真实的华为。

所以,不管是央企的总裁还是国企的总裁、再或是民企的总裁到华为,我说我一定要给你们读一下下边红颜色的字,2012年以来,华为的品牌价值从48亿美元增长近700%达到380亿美元,对努力建设全球知名的中国本土品牌起到了开创性的作用”。

你们要坚定不移走出去,一年两年走不出去也不要放弃,因为中国有13亿人口,还有50多亿人在海外,那是我们巨大的市场,等到把中国市场做到百分之七八十的份额你再往外走那就迟了。

华为当时走出去时,只有20几亿。在中国市场低迷的时候你在海外就会翻覆,这样你才能长期有序地增长。这就是我们的战略。

从战略创新的角度我们如何思考这个维度的问题?为什么是华为?30年时间,就做到全球通信第一?

2016年5月30日,任总在一个正式的全国科技创新大会上发言,发言时,特别提到华为已经进入“无人区”,摸着石头过河,跟随战术已经不可能,创新这个责任义不容辞地落在华为的身上,落到18万华为的知识分子身上。

大家知道,知识分子有思想有文化,所以历史上从来没把知识分子团结起来。知识分子会团结吗?很难!但任总说我把18万知识分子用一桶糨糊粘起来,让18万知识分子可以创造价值,让18万知识分子可以获得价值的分配。

他说我最大的贡献,让知识分子挣到钱,所以我建立了一套评价体系,这实际上是华为整个在知识界的最大的创新。

这个创新,不仅仅是技术的创新,而是用人的创新,是用最优秀的人培养更优秀的人

华为的经营目的,是使公司长期有效增长,也就是要活下来。企业还能解决活下来的问题时,天天搞五花八门的创新那是得不偿失的,一定会把企业搞死。

很多企业让我去讲课,讲什么呢?第一堂课一定是讲市场,因为没有市场讲自由平等博爱有必要吗?天天把管理搞那么复杂,其实就是先做市场,夺下山头、攻下领地后,才要去干的事情。所以,有效增长非常重要。

大家知道华为不以股东利益,不以员工政府、供应商的利益为最大化的目标,而是以客户利益为最大化,我们经常讲以客户为中心,为什么要以客户为中心呢?

任总在内部会给我们出考题,说世界上对你最好的人是谁,谁会给你们钱?

答案是唯一对你最好的是你的客户,他会给你钱花,所以我们会以客户为中心。也因此,我们所有的增长机会都来自于市场,来自于客户。

很多人问华为为什么不上市,因为上市后一定是追求今天的利益,不追求明天的利益;追求明天的利益,一定不追求后天的利益。资本市场天生是一个吸血者,很难有众多长期目光者,所以任总一直对资本市场很害怕。

大家知道华为有一个非常良好的机制叫内部的虚拟受限,也就是员工持股计划。20多年前时,我在航空部工作时,华为天天找我,但就是不说钱的事情,问候对方说你要多少钱就给你多少钱。因为我是特招过去的,所以很快就通过了面试。

一个研发的副总裁问我说,“你要多少钱工资”?我说6000块。他犹豫了一下,一拍桌子,说今天你不走我就给你6000块钱,但实际上我拿到手的连一半都没有,没拿到手的一多半入股了。

任总说跟着我干,在市内一定要买房子,阳台、客厅一定要大一点,为什么?因为深圳比较潮湿,以后钱挣多了要发霉了,过段时间在阳台上晒一晒,阳台的作用是晒钱,钱多了,晒钱才是追求的境界。

从此,我们开始让员工长期持有华为的股票,享受华为长期成长的红利。员工离开华为时,每年还要发一麻袋钱。所以你现在从华为挖人是非常难的,因为你的成本太高。但也因此,华为是最穷的。

因为没有股持,华为无线通信做出来之后,我们进不去海外市场,03年摩托罗拉又想买华为的无线通信,但任总说我们投上百亿美金没有产出怎么办。所以,我们没有用70多亿卖掉我们的无线通信设备

如果卖掉的话,就没有现在的华为了,也就不会有现在无线通信贡献华为40%以上的利润了。可以说是偶然中留下了必然的东西。

2.我们的增长来源

那我们的增长从哪来?这张图是哈佛商学院的战略模型,哈佛商学院给了IBM,IBM把它推向了全球。

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学这个模型的企业在全球有几百家,但从战略制订到执行的一个模型体系,真正变成自己流程的并不多。我们用3000万美金把这张图买到了华为,通过5年把它变成了我们的战略制订到执行的一个流程体系。

我们每年会把战略制定和战略执行贯穿全年,所以我在中央党校给央企的总裁班讲课时,会让他们看全球最有先进理念的企业如何去做战略规划。

华为每年4月份到10月份用7个月做战略规划,从8月份到次年3月份做战略落地和规划工作,再从新一轮4月份又开始做战略规划,然后后面又继续做战略落地和规划工作。

这是华为梳理出来的流程体系,所以战略创新就独特了。

如果做一个五年“十三五”规划,五年以后整个宏观形势、市场形势、竞争和客户早就变了,你而还按五年前的战略规划来做就完蛋了。

我们有60多个体系做战略规划,除了公司层面功能和职能部门之外,还有标红的面向客户的区域和面向客户的客户群,要把战略融入到整个经营过程、客户和区域中去。

① 找差距

战略规划到执行的流程,是非常难的,可以说是一场“珠峰之旅”。如何做这个规划呢?战略里规划的东西首先要知道在哪,这里存在两个差距:一个是业绩差距,一个是机会差距。

机会差距是去年设定1000亿的目标,今年完成了800亿,差200亿。为什么差200亿?如果我们的执行不到位,那就改进执行,不需要做战略规划。

如果现在我们有一个机会,即刻投入做开发,做市场拓展,未来5年就可以我们贡献100亿美金的销售收入。

我们基于这样的机会来做战略规划,所以知道我们在哪是很重要的一点。

② 洞察

我们天天讲洞察,都是基于IBM模型基础上的。华为又进行了一些创新,我们把洞察提出来叫“五看”:看宏观,看市场,看客户,看竞争,看自己。然后再定出来我的战略追求是什么,我要到哪去,进而设立一套体系,包括我的客户是谁,客户为什么选我,我的盈利模式是什么,我的是直销还是分销等。

今年用我的产品,那人家下一个产品会不会用我的?战略控制点在哪里?我的创新,我的服务,我的管理,能不能给客户未来的发展?把这套体系设计出来之后再执行。

我把战略进行解码,让战略推动我的关键任务、重点工作、KPI指标,通过组织流程的运作、干部人才的推动,文化和氛围的营造,让整个的绩效战略落地。

所以,这是一个整体的贯穿全年的过程。

③ 创新

关于创新,我给大家几个TIPS:创新一定要去组合,一定是活下来的业务是什么东西,成长期的业务是什么东西,面向未来的业务是什么东西,一定得有三段,并且这三段的运营理念和管理理念都不一样。

所以,很多企业家向我请教说我们实行提成式时,我会告诉他们实行提成制,毁掉的是企业的未来,因为实行提成式大家就愿意在老业务里待着,围绕着老客户圈层,不会想着去拓展难点市场和新业务市场区。管理,不能简单地变成数据提成式,不能简单地用数学去算。

通信行业曾经有一段时间出现过提成式,但们坚决反对。

20年前我进华为时,有家企业和我们的销售额基本差不多,但势头比我们稍猛一点,甚至还有上市资金的支持。

可现在跟我们的差距不止一点点。20多年下来,他亏损,我们盈利。

3.创新产品形态

当年在欧洲市场,我们百战百败,荷兰Telfort从2G到3G,要把2G挤到机房去,不然要盖新机房。大家知道要盖新机房在通信里占43%的成本,设备占15%,华为过去惯用的采用借货,即借给别人先用、甚至赠送的模式不管用了。

怎么办?里面全是爱立信的设备,所以华为创造性提出,设备不一定要放到机房里,我们将设备形态分为两种:放在机房里的做小挂在墙上,或者挂在设备的外壁上;把更多的设备用光纤连起来放到楼顶上,放到外边的报刊上。

就是这么一个产品形态的创新,满足了客户的需求,让我们一下突破欧洲市场,势如破竹。

两年以后,爱立信市场被挤得差不多了,所以跟华为交换专利,也推出这样的产品。

那什么是创新?创新不一定是原始技术的创新,那些满足客户需求、给客户带来价值、给公司带来商业成功的小小创新都叫做创新。

4.我们的文化

对华为关注的人,在机场会看到这样的芭蕾脚(图),孟晚舟回家时也发了这样一双芭蕾脚。这张照片来源于美国非常有名的摄影师路斯威勒,他在训练演出生活时拍了一组照片,出了一个芭蕾集。

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当时华为要做手机,全球推广,但没有找到合适的广告语。任总有一次翻路斯威勒的这张照片给感动了,带有血和汗脚没人记得。所以,我们找路斯威勒花了7万美金买下这张照片。

这个照片登出来时,我们采用罗素的语言“人们总是崇尚伟大,但当他们真的看到伟大的面目时,却却步了”。在机场出来,很多商务人士驻足拍照。

当年我们定的路线是做华为自有品牌,要敢于像苹果做这样的高端手机。高端人士经常出没于在机场出没,所以我们的定位非常清晰。华为手机广告并不多,早期基本上都是口口相传,但影响力非常大。

很多企业都有文化,但都是挂在墙上的。早期跟老板创业,志同道合的人一定是喊口号,类似于“团结就是力量”,但团结是什么力量?大家喊了几十年也没喊出来。

华为文化的形成经历了很长的过程,华为怎么喊?胜则举杯相庆,败则拼死相救”。我们是兄弟连兄弟排,胜的时候我们一定是举杯相庆,败的时候我们是拼死相救,并且不怕失败,风雨如磐。

我们是把秀才打造成兵,再通过实践从兵里锻炼出将军,在将军里锻炼出战略领袖、思想领袖。所以,我一定是战无不胜的,跟我们军队一样。因此,喊口号一定要喊那些可落地、可执行的,空头口号喊了也白喊。

企业早期发展靠老板没有问题,一个老板做几个亿都不会有问题,但是老板做几个亿的时候,可能就迷惑了,所有会有大批大批创始人老板去听课。

95年时任总就糊涂了。华为上千人,任总说钱怎么分我不知道,每个人都有思想,没办法统一到我的思想里,就像小宝宝一样。

刚好当时包括彭剑锋在内的几个人大教授,在深圳宝安集团给他们讲课,讲完后被任总留下来帮助搞管理。就这样,95年时最高智囊进入华为,一直待到01年才离开。

6年时间给我们做了38个咨询项目,最有名的一个叫华为基本法,它不是法律而是我们文化的一个部分,统一思想,相当于文化的雏形。把我们未来的战略方向、价值创造、价值评价、价值分配的规则定好之后,就是法。

08年的国外员工进来了,这些员工如何与我们中国员工有共同尊崇的价值观呢?我们梳理了24个字,“成就客户、艰苦奋斗、自我批判、志诚守信、开放进取、团队合作”,正式向全球进攻。我们国外员工会说两个标准词,一个是华为,一个是奋斗。

随后我们梳理新的华为文化“以客户为中心,以奋斗者为本,坚持自我批判”。

“以客户为中心”,是我们的运营管理理念;“以奋斗者为本”是我们的经营管理理念;“坚持自我批判”是我们未来持续取得成功的非常重要的保障,自我批判是最难的一件事情,但在企业里是最有价值的事情。

谢谢大家!


文章分类: 标杆资讯
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